Eduardo Campos: por que o Chief Enrollment Officer vai ser o cargo mais importante das IES nos próximos 5 anos

Categoria: Gestão e Estratégia

Por Eduardo Campos

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O que estou vendo nas operações de marketing educacional

Eu fundei a Astronauta Martech pra trabalhar com marketing e martech dentro de instituições de ensino superior. Todos os dias eu olho pra dentro de operações de captação de portes e regiões diferentes do Brasil.

O que eu vejo, de forma consistente, é o mesmo padrão se repetindo. Marketing roda campanha. Comercial recebe lead. Cada área otimiza a própria etapa, sem visão nenhuma do funil inteiro.

Isso não é falha de execução. É falta de estrutura. Ninguém, na maioria das IES brasileiras, tem como função olhar a jornada completa, do primeiro contato até a matrícula confirmada.

Marketing responde por custo por lead. Comercial responde por taxa de conversão. Ninguém responde pelo resultado final: quantas matrículas líquidas a instituição sustenta com o capital que investe.

Esse tipo de fragmentação já era um problema há dez anos. Ele só não era um problema urgente, porque o mercado ainda tinha folga: mais jovem disponível, menos concorrente, menos pressão de capital.

Essa folga acabou. E é isso que muda o tamanho do risco de operar sem uma visão única da jornada do aluno, do primeiro clique até a formatura.

Esse buraco tem nome nos Estados Unidos há mais de trinta anos: Enrollment Management. No Brasil, ele ainda não tem cargo, nem orçamento, nem dono claro. Isso está prestes a mudar.

As três forças que estão tornando o Enrollment Management urgente no Brasil

Eu não estou falando de tendência distante. Três forças estruturais estão convergindo ao mesmo tempo, e nenhuma delas depende de decisão de gestor de IES. Elas já estão em curso.

A queda demográfica que ninguém para pra olhar

O Brasil está envelhecendo mais rápido do que a maioria dos planos de expansão das IES considera. Isso muda a base inteira de quem entra no funil de captação todo ano.

Segundo o FGV Social, no projeto Atlas das Juventudes, a população jovem brasileira, de 15 a 29 anos, chegou a 52,3 milhões em 2009. Desde 2021, esse número vem caindo ano a ano.

A participação de jovens na população total do país cai de 25,2% para 15,3% ao longo de 45 anos, segundo o mesmo levantamento. É uma mudança estrutural, não um ajuste passageiro.

O dado mais recente confirma a velocidade dessa queda. Segundo o IBGE, na PNAD de abril de 2026, a população com menos de 30 anos caiu de 49,9% para 41,4% do total do Brasil. Isso aconteceu entre 2012 e 2025, um intervalo de pouco mais de uma década.

Isso significa menos jovem entrando no funil de captação a cada ano. Não em algum momento futuro. Agora. Toda IES que projeta crescimento com base no volume histórico de prospects está projetando errado.

O EAD virou concorrente direto, não alternativa distante

Por muito tempo, presencial e EAD competiam por públicos diferentes. Isso acabou. Segundo o Censo da Educação Superior 2024, do INEP, o ensino a distância já representa 50,7% de todas as matrículas de graduação no Brasil.

Pela primeira vez na história, o EAD ultrapassou o presencial em volume de matrículas. E o crescimento não foi gradual: segundo o Semesp, o EAD cresceu cerca de 360% entre 2014 e 2024.

Isso quer dizer que toda IES presencial, hoje, compete por aluno com instituições de EAD de qualquer região do país. O concorrente não é mais o campus da cidade vizinha. É nacional.

Numa disputa nacional por um público jovem que encolhe, rastrear a origem e o custo de cada matrícula deixa de ser opcional. Quem não souber vai perder participação de mercado sem perceber onde.

E o inverso também é verdade. IES presencial que entende bem esse novo cenário de concorrência nacional consegue usar o EAD como parte da própria estratégia, não só como ameaça externa.

A concentração de mercado muda o que eficiência significa

A terceira força é a mais silenciosa e a mais decisiva. O ensino superior brasileiro está se concentrando em ritmo acelerado nas mãos de grandes grupos educacionais.

Segundo o Semesp, no 16º Mapa do Ensino Superior, mega mantenedoras com 50 mil alunos ou mais concentravam 27,7% das matrículas em 2014. Em 2024, essa fatia subiu para 47,1%.

E isso com apenas 1,4% do total de instituições do país. A escala está vencendo a fragmentação, ano após ano, de forma consistente e sem sinal de pausa.

Grupos como Cogna, Yduqs, Ânima Educação, Ser Educacional e Afya são exemplos públicos e conhecidos desse nível de consolidação do setor. Cito só como referência de escala, não como comparação entre eles. Detalhamos o que universidades americanas fazem diferente diante de uma pressão parecida em O que as IES americanas fazem de diferente na gestão de matrículas.

Grupo de capital aberto responde a acionista. Acionista cobra eficiência de capital, não só volume de matrícula. Isso empurra o setor inteiro pra uma lógica de retorno rastreável em cada etapa.

IES independente que não adota essa lógica de eficiência não compete só com o vizinho. Compete com um grupo que já opera assim há anos, com escala e histórico de dado que ela não tem.

Quanto mais o setor se concentra, mais a eficiência de capital vira padrão mínimo de sobrevivência. Deixa de ser diferencial reservado só pras instituições maiores.

Por que o Chief Enrollment Officer vai ser inevitável para IES que quiserem crescer

Junte as três forças. Menos jovem disponível. Concorrência nacional puxada pelo EAD. Pressão de eficiência vinda da concentração de capital. Nenhuma IES resolve isso com mais uma campanha de mídia paga.

Resolve com governança. Alguém precisa ser dono da jornada inteira, do primeiro clique até a matrícula confirmada e a permanência do aluno. Esse alguém é o Chief Enrollment Officer.

Nos Estados Unidos, o cargo já é padrão em universidades de médio e grande porte. O motivo é simples: o mercado americano já passou por queda demográfica e pressão de eficiência antes do Brasil.

O Chief Enrollment Officer não é gestor de marketing e não é gestor comercial. É quem integra dado de mídia, dado de CRM, dado acadêmico e dado financeiro numa única visão de funil.

Na prática, essa pessoa acompanha o mesmo prospect do primeiro anúncio até a formatura. A métrica de sucesso é uma só: matrícula líquida sustentável, não lead barato ou conversão isolada.

Sem esse cargo, cada área continua otimizando a própria métrica isolada. Marketing melhora o custo por lead enquanto a conversão comercial cai. Comercial melhora conversão enquanto o custo de mídia sobe sem controle.

Com as três forças empurrando ao mesmo tempo, essa fragmentação deixa de ser ineficiência tolerável. Vira motivo direto de perda de matrícula pra um concorrente mais organizado, presencial ou EAD.

Eu não estou defendendo um cargo por modismo de organograma. Estou defendendo porque a matemática do setor mudou, e continua mudando na mesma direção, sem sinal de reversão no horizonte.

O que as IES que não estruturarem isso vão sentir nos próximos 2 anos

Quem não estruturar Enrollment Management vai sentir primeiro no custo de aquisição por matrícula. Esse custo sobe porque a base de jovens disponíveis encolhe e a disputa por ela aumenta.

Vai sentir depois na dependência de poucos canais de captação. Sem visão integrada da jornada, fica difícil saber onde diversificar com segurança e onde parar de investir.

Vai sentir também na evasão. Captação sem visão de permanência entrega matrícula que não sustenta receita ao longo do curso, e isso corrói o resultado financeiro da instituição. Já detalhamos por que tratar esses dois problemas como uma coisa só é decisivo em Evasão e captação: por que tratar os dois problemas separados é o maior erro estratégico.

Por fim, vai sentir na comparação direta com grupos consolidados. Eles já operam com eficiência de capital madura e conseguem sustentar um custo de aquisição mais alto sem perder margem.

Nada disso aparece de uma vez. Aparece aos poucos, num trimestre de meta não batida aqui, outro ali, até formar um padrão cada vez mais caro de reverter depois.

O problema real não é perder uma campanha específica. É perder posição estrutural num mercado que só vai ficar mais disputado, com menos jovem e mais concorrente qualificado.

A urgência real não está no anúncio de uma crise. Está no acúmulo silencioso de pequenas perdas que, juntas, tiram a instituição da rota de crescimento nos próximos cinco anos.

Como começar antes que isso vire urgência

Ninguém precisa contratar um Chief Enrollment Officer amanhã pra começar. Precisa agir como se essa função já existisse dentro da instituição, mesmo antes de criar o cargo formal. Já escrevi o passo a passo pra fazer isso do zero em Enrollment Management no Brasil: como estruturar o processo do zero.

O primeiro passo é simples: colocar marketing, comercial e secretaria acadêmica no mesmo painel, com a mesma definição de matrícula, custo e permanência.

O segundo passo é medir o funil inteiro, do primeiro contato até a formatura, não só até a assinatura do contrato. Captação sem visão de permanência é captação incompleta.

O terceiro passo é nomear um responsável, mesmo que ele acumule outra função por enquanto, pra centralizar essa visão. Sem dono, a integração vira intenção que nunca sai do papel.

O quarto passo é revisar essa estrutura todo trimestre. As três forças que sustentam esse artigo continuam em movimento, e o que funciona hoje pode não bastar daqui a um ano.

Eu vejo a próxima década do ensino superior brasileiro sendo definida por dois grupos. Quem estruturou essa governança cedo, e quem só reagiu depois que o dado de matrícula já tinha caído.

As três forças que descrevi aqui não vão desacelerar. A demografia não volta. O EAD não recua. A concentração de capital não para. A única variável que a IES controla é a própria estrutura interna.

Se você lidera uma IES, comece pela pergunta mais simples possível. Hoje, quem na sua instituição é dono da jornada completa do aluno, da primeira campanha até a formatura?

Se a resposta for ninguém, esse é o primeiro problema a resolver, antes que as três forças transformem essa lacuna em perda de matrícula real.